Как разработать маркетинговую стратегию предприятия

Как разработать маркетинговую стратегию – разработка маркетинговой стратегии

Как разработать маркетинговую стратегию предприятия

Опытный руководитель хорошо представляет цель своего бизнеса, и что нужно делать, чтобы достичь этой цели. Открывая свое дело, следует разработать маркетинговую стратегию – совокупность мер, направленных на упрочение позиций и расширение возможностей предприятия.

Процесс разработки маркетинговой стратегии

Что обычно подразумевают под словосочетанием «разработка маркетинговой стратегией»? Как правило, это подбор направленных на покупателя действий, которые, в идеале, должны обеспечить компании стабильное долгосрочное развитие. Результат усилий разработчиков – составление относительно гибкого плана развития. В него по мере надобности вносятся уточнения и корректировки.

Гибкий план предполагает свободу действий, которая крайне необходима бизнесмену в условиях постоянно меняющегося рынка. Стратегия развития подразумевает умение адаптироваться и выбирать альтернативные решения под давлением обстоятельств.

Маркетинговую стратегию иногда называют маркетинговой политикой. В ней должны быть отражены все особенности функционирования компании. Вот основные составляющие стратегии:

  1. 1. Глобальная цель и план по ее достижению.
  2. 2. Изучение рыночных структур.
  3. 3. Прогноз развития рынка.
  4. 4. Определение конкурентоспособности компании.
  5. 5. Определение рыночной позиции самой компании и позиции ее продуктов.

Какими бывают маркетинговые стратегии

Стратегии создаются для того, чтобы предприятия к определенному моменту достигали своей глобальной цели. Но у каждой компании своя цель, поэтому маркетинговые стратегии разных предприятий создаются для решения самых разных задач – в частности, для:

  • завоевания новых рыночных ниш;
  • обеспечения стабильного и уверенного развития;
  • концентрации сил и средств;
  • расширения уже освоенных рынков.

Любая из этих стратегий рассчитана на определенный период времени. В зависимости от протяженности этого срока выделяют следующие виды стратегий:

  • краткосрочную (рассчитана не более чем на год);
  • среднесрочную (2 года – 5 лет);
  • долгосрочную (5 – 7 лет).

Всесторонний анализ перспектив компании

Прежде чем составлять грандиозные планы, необходимо провести маркетинговый аудит предприятия и определить цель его развития.

Один коммерсант надеется в недалеком будущем стать владельцем всемирно известной торговой империи, другой – стремится укрепить позицию своей молодой компании в какой-то узкой отрасли.

Цели могут быть впечатляющими или, напротив, весьма скромными. К ним, вне зависимости от амбиций владельца бизнеса, предъявляются одинаковые требования.

  1. 1.Определенность. Предприниматель должен научиться конкретизировать свои намерения. Человек, заявляющий, что его цель – стать лидером, не имеет никакого понятия о конкретике. Конкретизировать – это ответить на вопросы «когда?», «в какой сфере?», «в чем будет заключаться мое преимущество?».
  2. 2.Достижимость целей. Фирма, торгующая запчастями к сотовым телефонам и ютящаяся в крохотном офисе, вряд ли через пару лет распространит свои филиалы по всей стране. Но за этот срок она наверняка успеет обзавестись постоянными клиентами и открыть Интернет-магазин.
  3. 3.Непротиворечивость. Предприниматель не должен преследовать взаимоисключающие цели: из выдающегося спринтера не получится хороший марафонец.
  4. 4.Измеримость. Прогнозируя какие-либо изменения в деятельности компании, необходимо апеллировать к цифрам: «оборот возрастет в три раза», «переход на новую систему займет четыре месяца». Результат всегда должен быть выражен в цифрах.
  5. 5.Адекватные временные рамки. Человек, взявшийся в одиночку возвести двухэтажный дом в течение месяца, заранее обречен на неудачу. Не нужно ему уподобляться.

Разумеется, цели должны соответствовать направленности компании, её политике и возможностям сотрудников.

Иногда цель предприятия сложно назвать определенной, как правило, в этом случае в основе стратегии лежит нечто нематериальное. Её разработка производится исключительно ради того, чтобы сформировать в сознании потребителей своеобразный имидж компании.

Изучение рынка

На этом этапе работы над стратегией проводятся комплексные исследования: определяются возможности фирмы и потенциал ее продукции.

Анализируются продажи за недели и месяцы, изучаются закономерности товарооборота.

Руководство делает прогнозы относительно ценовых колебаний, оценивает перспективы развития компании и пытается предугадать возможные изменения на рынке сбыта и рынке поставщиков.

Партнеры и конкуренты

Грамотный руководитель хорошо представляет себе политику компании, но не всегда требует ее тщательного соблюдения. Так, при взаимодействии с определенными партнерами или клиентами можно отклоняться от плана. В процессе развития предприятия становится ясно, какие бизнес-решения оказались верными, а от каких нужно отказаться.

Очень важным является умение руководителя предугадывать поведение конкурентов. На первых порах конкуренции может и не быть, но впоследствии она все равно даст о себе знать, и предприниматель должен быть готов ей противостоять.

Внешние факторы

В ходе составления плана развития предприятия необходимо принимать во внимание все факторы, оказывающие влияние на это развитие: прогнозы аналитиков, научные открытия, модные тенденции, экономическую ситуацию в стране и мире.

Вышеперечисленные факторы можно отнести к глобальным, но есть еще и «локальные»: внешнее окружение, стартовый капитал предприятия, особенности местного рынка.

Проведение исследований, касающихся внешней и внутренней среды компании, позволит разработать несколько вариантов ее стратегического развития. Наиболее перспективный из них со временем может эволюционировать в маркетинговую стратегию.

Прежде чем приступать к разработке маркетинговой стратегии, руководство компании должно определиться с целевой аудиторией и проанализировать ее запросы. Важно понять мотивацию потребителей и определить, какие факторы наиболее сильно влияют на их поведение.

Таким образом, создание эффективной и жизнеспособной маркетинговой стратегии невозможно без изучения потенциальных клиентов, партнеров и конкурентов, определения конкретных целей компании и всестороннего анализа рынка.

Рекомендуем почитать:

Существует несколько способов, с помощью которых можно самостоятельно изучить рынок выбранной сферы бизнеса. Давайте их детально рассмотрим.

Источник: http://www.temabiz.com/pol-publ/razrabotka-marketingovoj-strategii.html

Разработка маркетинговой стратегии

Как разработать маркетинговую стратегию предприятия

Определение 1

Маркетинговая стратегия (или стратегия маркетинга) представляет собой некий процесс, посредством которого обеспечивается создание условий для концентрации ресурсов на возможностях наращивания объемов реализации продукции, товаров и услуг, а также получения устойчивых рыночных конкурентных преимуществ.

Согласно современному экономическому словарю под маркетинговой стратегией следует понимать маркетинговые меры предприятия, направленные на устойчивое продвижение его товаров и услуг и включающие в себя:

  • постановку целей,
  • анализ,
  • планирование и мониторинг маркетинговых мероприятий.

Ряд представителей российской науки воспринимают маркетинговую стратегию как средство воздействия на потребителей и удовлетворение их потребностей при помощи комплекса маркетинга.

Так или иначе, стратегия маркетинга представляет собой долгосрочный план маркетинговой деятельности предприятия и сочетает в себе различные элементы маркетинг-микса, посредством которых обеспечивается реализация эффективных маркетинговых мероприятий, направленных на достижение маркетинговых целей организации.

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Маркетинг-микс представляет собой комплекс маркетинга, иначе именуемый «4Р». Его базовые элементы представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Базовая модель маркетинг-микса («4Р». Автор24 — интернет-биржа студенческих работ)

Фактически представленная на рисунке 1 модель отражает совокупность маркетинговых решений, принимаемых компанией для реализации стратегии рыночного позиционирования и достижения поставленных маркетинговых целей.

Конечной целью всякой маркетинговой стратегии выступает определение того, какую продукцию следует производить, потребности каких потребителей она будет удовлетворять, какие рынки и рыночные сегменты следует выбирать, с какими контрагентами нужно работать, какие каналы сбыта следует использовать, какой тип ценообразования выбрать и т.п. В конечном счете, стратегии маркетинга направлены на выявление потребностей рынка, как уже существующих, так и латентных.

Особенности построения стратегии маркетинга на предприятии

Построение маркетинговой стратегии представляет собой некий процесс принятия решений касательно того, где, когда и как предприятию конкурировать.

Фундаментальной основой принятия подобных решений выступает анализ внешней и внутренней среды субъекта хозяйствования.

Иначе говоря, это выбор совокупности действий, ориентированных на потребителя, которая способна обеспечить предприятию стабильность, развитие и процветание в долгосрочной перспективе.

Построение стратегии маркетинга позволяет дать ответ на вопросы о том, будет ли бизнес либо новый продукт производства востребован, на кого будет ориентирована услуга, кто является целевой аудиторией и каким образом можно на них выйти. В процессе ее разработки решаются следующие задачи:

  • определение миссии и цели субъекта хозяйствования;
  • проведение диагностики внешней среды прямого и опосредованного влияния (макро- и микроокружение);
  • анализ внутреннего потенциала;
  • сегментирование спроса, определение и изучение целевой аудитории;
  • разработка стратегических альтернатив и выбор наиболее подходящей стратегии, включая прогноз экономической эффективности ее применения;
  • определение инструментов контроля результатов и внесение изменений после получения итогов результатов.

В конечном счете, выбор маркетинговой стратегии определяется взаимодействием трех факторов: конкурентной позицией бизнеса, стратегическими целями и задачами, стоящими перед фирмой, а также стадией ее жизненного цикла.

В современном мире значение, придаваемое разработке собственной маркетинговой стратегии предприятия, неуклонно повышается. Единой стратегии маркетинга, подходящей для всех субъектов хозяйствования не существует.

Каждое отдельно взятое предприятие, организация, фирма по сути своей уникальны, а потому и процесс выработки маркетинговой стратегии должен быть уникальным и зависеть от рыночного положения предприятия, его внутреннего потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимой продукции и пр.

Алгоритм разработки маркетинговой стратегии

Замечание 1

Разработка маркетинговой стратегии является одним из ключевых этапов стратегического планирования. От качества ее проработки в значительной степени зависят результаты деятельности хозяйствующего субъекта.

Разработки стратегии маркетинга предполагает необходимость последовательного прохождения ряда этапов. В обобщенном виде алгоритм ее построения представлен на рисунке 2.

Рисунок 2. Алгоритм разработки стратегии маркетинга. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Таким образом, разработка маркетинговой стратегии предполагает последовательное прохождение 8 этапов, начиная от анализа внешней маркетинговой среды организации и заканчивая предварительное оценкой эффективности стратегии и определения инструментов и способов контроля за ходом ее реализации.

Данный подход является не единственным. Существуют и другие способы разработки стратегии маркетинга. Так, например, согласно Д. Кревенсу непрерывный процесс разработки и реализации стратегии маркетинга условно может быть разбит на 4 этапа:

  • ситуационный анализ;
  • разработка стратегии маркетинга;
  • разработка маркетинговой программы или комплекса маркетинга;
  • реализация стратегии.

В соответствии с общепринятым подходом процесс разработки стратегии маркетинга включает в себя определение миссии и целей предприятия, определение базовой стратегии или стратегической направленности его развития, формирование конкурентного позиционирования, а также непосредственно внедрение (реализацию) стратегии маркетинга.

По своему смыслу и содержанию все подходы довольно близки между собой. Так или иначе, они предполагают необходимость анализа внешней и внутренней среды организации, определение возможностей и расстановку приоритетов ее развития, целеполагание, выбор способа конкурентной борьбы и детализацию мероприятий по достижению поставленных целей.

Источник: https://spravochnick.ru/marketing/marketingovaya_strategiya/razrabotka_marketingovoy_strategii/

Как мы разрабатываем маркетинговую стратегию — Strikh

Как разработать маркетинговую стратегию предприятия

Агентство Paper Planes за 8 лет разработало 400 стратегий для компаний сегмента retail, производство, услуги, пищевая и текстильная промышленность и многих других.

В рамках всех этих проектов мы использовали для построения стратегии модель SOSTAC — это аббревиатура, где каждая буква — определенная операция, важный этап в разработке стратегии.

S — это situation analysis, анализ ситуации; O — это objectives, цели и задачи; S — это, strategy, стратегия, разработка продукта и бренда; T — это Tools and Tactics, инструменты и тактика; A — это actions, управление процессом;

C — это Control, контроль и корректировка.

Анализ ситуации

В самом начале работы над маркетинговой стратегией мы собираем всю доступную информацию о финансовых и количественных показателях компании. Обычно клиенты самостоятельно фиксируют точки контакта — звонки, обращения, покупки, возвраты, рекомендации и так далее. Все это хранится у кого-то в отдельной тетрадке или Excel-таблице, у других в CRM-системе.

Эти данные мы запрашиваем у клиента, затем обрабатываем и структурируем. На выходе получаем сводные таблицы и графики, с которыми уже можно работать.

Для анализа собранных данных используются одномерные, двумерные и многомерные исследования, матрицы QFD, RFM-анализа, модели 5P, анализ конкурентов, DDM и CJM-карты.

Работы много — один только анализ занимает три-четыре недели.

Почему работа над стратегией начинается с анализа ситуации, а не с целей и задач? Потому что без корректных данных о том, как обстоят дела в компании сегодня, невозможно планировать и ставить бизнес-задачи на завтра.

К нам каждую неделю обращаются в среднем около 10 компаний с однотипными запросами. Маркетологи этих компаний говорят: «хотим маркетинговую стратегию», «хотим решить такую-то задачу» и так далее. Или приходит к нам заказчик и говорит: «У нас очень простая, понятная проблема. Вот такая. Мы даже за вас поняли, что делать надо. Вы, главное, сделайте. Сможете сделать?».

Я говорю: «Смочь-то сможем, вопрос только в том, надо ли?». К сожалению, в российской практике произошла подмена понятий, и многие считают, что если цель поставлена корректно, то она практически достигнута. На самом деле это не так. Нет никаких реальных инструментов, которые позволили бы осуществить целеполагание без предварительного анализа ситуации.

Все, кто говорят Вам о важности цели, просто не умеют считать.

Перед тем, как ставить цели, надо научиться считать цифры. В этом плане SOSTAC представляется очень логичной системой действий — после сбора и анализа данных мы формируем цели для бизнеса, а когда цели и задачи определены, можно переходить к стратегии, затем к тактике и прикладным инструментам. После чего наступает этап разработки плана действий, внедрения инструментов в работу, постановки процессов, обучение, надзор и корректировка действий.

Часто клиенты утверждают, что прекрасно знают свой бизнес и своих клиентов, и все что нужно для успеха компании — увеличить количество покупателей. Но в результате кропотливого анализа мы выясняем, что клиент не прав, и увеличение покупателей не даст увеличение выручки в кассе.

Мы в Paper Planes используем метод расчета прибыли по формуле MLCPQ, где (M) это маржинальность, (L) потенциальные клиенты и лиды, © конверсия, (P) средний чек с одного клиента, (Q) количество сделок с одним клиентом.

Модель была усовершенствована, но принцип не изменился — именно эти показатели влияют на прибыль любой компании.

Определяем точки роста

Второй этап — это objectives, цели и задачи. После того, как все основные данные собраны и проанализированы, мы определяем точки роста — направления в работе компании, которые дадут максимальный эффект если их качественно и всестороннее проработать.

Как определить точки роста? Для этого мы используем ССП (Сбалансированную Систему Показателей) — международный стандарт по корпоративной декомпозиции целей. ССП определяет набор ключевых проектов, которые необходимо реализовать для максимизации прибыли компании.

Так же на ее основе формируются KPI, которые покажут, что мы двигаемся в верном направлении.

ССП отражает как финансовые, так и все остальные элементы стратегии организации, помогает находить и отслеживать причинно-следственные взаимосвязи в бизнесе и обеспечивает увязку стратегических целей компании с операционной деятельностью и контролем исполнения.

В основе ССП лежат два основных направления деятельности любой компании — это стратегия производительности и стратегия роста. На основании собранных и проанализированных данных мы заполняем совместно с Клиентом вот такую табличку:

Подробнее о ССП вы можете прочитать здесь, а пока — двигаемся дальше.

Разрабатываем продукт и бренд

Третий этап — strategy, стратегия. Ошибочно полагать, что маркетинговая стратегия берется из головы сотрудников агентства, собранная по кусочкам их опыта работы над другими проектами.

Нет, основываясь на анализе данных конкретного клиента, выявив точки роста для его компании и определив задачи и перспективы его бизнеса, мы разрабатываем маркетинговую стратегию персонально, или, как говорят в разработке — персонализировано. Стратегия включает в себя два предмета рассмотрения — УТП (уникальное торговое предложение) и продукт.

В работе над брендом рассматривается позиционирование, слоган, ключевое сообщение, форматы подачи этих сообщений и разработка брендбука.

Результатом этапа стратегии в методологии SOSTAC будет презентация с описанием работы над брендом и продуктом, в которой мы соберем предложения по дизайну упаковки, брендбук и обоснование ключевого слогана и ключевого сообщения.

С помощью QFD-анализа мы находим важные компоненты в работе компании как на коммуникационном уровне (рекламные сообщения, контакты покупателя с персоналом и т. д.) так и на техническом (инновационность, удобство). Для каждой отдельной компании с помощью качественных исследований определяется фактор выбора — почему клиент выбирает именно Ваш бренд? Это определяет, в каком направлении компании необходимо работать, надо ли менять УТП (уникальное торговое предложение) и позиционирование.

Все, что касается бренда компании, укладывается в модель RDB — таблицу характеристик, по которой мы раскладываем любой бизнес чтобы выяснить, насколько он «брендовый» и как сделать его узнаваемым и любимым для ЦА.

Определяем инструменты и методы

Четвертый этап Tools and Tactics, инструменты и тактика. Тут мы детально расписываем все инструменты, которые клиент может и должен использовать в рамках маркетинговой стратегии. Если это контекстная реклама, то как ее создать и правильно настроить, если промо или медийка, то как оформить и запустить.

В итоге клиент получает подробный гайд по работе со всеми инструментами интернет-маркетинга, которые ему могут понадобиться в работе. Распределение инструментов не случайно и подчиняется вполне конкретной логике обратной воронки продаж, как я ее называю.

Эта воронка включает все каналы маркетинга, которые последовательно реализуются и через которые проходят клиенты:

  • Канал охвата (телевизор, например), который работает на узнаваемость;
  • Канал захвата (сбор контактов);
  • Канал нагрева;
  • Сделка (CRM, правильное КП, обученные сейлзы);
  • Допродажи с помощью триггера;
  • Инструменты лояльности;
  • Инструменты стимулирующие рекомендации.

После лекций ко мне часто подходят с просьбой подсказать что лучше — одно, или другое? Например, что нужно бизнесу ВКонтакте или Фейсбук? Какая CRM лучше — AMO или Битрикс? На эти вопросы у меня нет готового ответа, потому что его и не может быть. Мы не знаем заранее какой инструмент сработает, но мы можем, на основании последовательной работы с семью основными каналами, выявить подходящий под наши задачи инструмент и использовать его.

Рассчитываем показатели эффективности и строим планы

Пятый и шестой этапы это actions, управление процессом и control, контроль и корректировка. На этих этапах мы составляем план на год с расчетом KPI, причем не только актуальных, но и опережающих показателей (то есть как достигнуть планки и перепрыгнуть ее).

Многим из нас знакома ситуация, когда мы ставим KPi, а в конце месяца ответственный виновато разводит руками — мол, «не смогла я, не смогла».

Как говорит в таких случаях Александр Фридман, нужно строить систему регулярного менеджмента, в рамках которой обязательно контролировать не только итоговый результат, но и процесс, с помощью которого мы достигаем целевого результата. Опережающие показатели как раз нацелены на это.

Так, например, опережающим показателем для бизнеса будет не количество покупок (запаздывающий показатель), а число лидов и конверсия (опережающие параметры).

Годовой план строится по трем сценариям:

  • Если у клиента недостаточно средств для реализации стратегии;
  • Если достаточно;
  • Если средства преобладают.

И по двум направлениям: реализация штатными специалистами и реализация на аутсорсе. Совместно с клиентом проводится оценка компетенций персонала, либо происходит найм или со-найм сотрудников в штат.

Наконец, мы создаем дашборд, который визуализирует все имеющиеся в компании данные, который позволяет управленцам видеть необходимые показатели финансовой эффективноси компании и внедрять управленческие решения на основе реальных цифр.

После чего стартует внедрение стратегии и инструментов, где мы осуществляем аудиторский надзор — следим, чтобы все инструкции выполнялись согласно регламенту.

Кейс AMTEC KAZAN

Для примера покажем кейс Образовательного центра высоких медицинских технологий AMTEC KAZAN — первый в России проект, направленный на постдипломное обучение медицинских специалистов высокотехнологичным методам диагностики и лечения.

Центр AMTEC KAZAN специализируется на обучении и повышении квалификации медицинских сотрудников, основанном на мировым опыте в здравоохранении и инновациях отрасли. Обучение в центре максимально приближено к ежедневной практике врачей­-хирургов, среднего медицинского персонала и администраторов здравоохранения.

На этапе сбора и анализа ситуации по системе SOSTAC были выявлены ключевые проблемы бренда:

  • Несмотря на разнообразие уникальных программ и интересных инфоповодов (например, тематические конференции), бренд AMTEC KAZAN по-прежнему остается малоузнаваемым среди ЦА;
  • Большое количество курсов остаются невостребованными, а причины этого — неясными;
  • Мало кто из клиентов возвращается на другие или повторные курсы (разовые сделки);
  • Большой процент ЦА уходит на аналогичные курсы к конкурентам, не видя преимуществ AMTEC KAZAN;
  • Маленький средний чек;
  • Входящих заявок мало, на курс набирается 7–20 человек;
  • У центра существует неверное восприятие среди ЦА.

Результатом аналитической работы стал список целей и задач для компании. Что предстояло сделать:

  • Разработать стратегию продвижения бренда;
  • Модифицировать бизнес-модели бренда;
  • Скорректировать бренд-платформы;
  • Проработать продуктовую политику;
  • Обозначить ценовую политику;
  • Скорректировать HR-политику бренда;
  • Разработать сайт центра, а также дополнительные промо-страниц (landing pages).

В рамках проекта были реклизованы:

1. Корректировка бренд-платформы:

  • Разработан новый логотип, фирменный стиль и брендбук;
  • Скорректировано позиционирование бренда;
  • Разработан новый сайт центра, а также дополнительные промо-страницы (landing pages);
  • Переписаны тексты для сайтов;
  • Подобраны эффективные инструменты;
  • Проведено обучение персонала;
  • Разработаны скрипты телефонных разговоров для сотрудников отдела продаж.

2. Корректировка HR-политики бренда:

  • Описаны факторы мотивации сотрудников отделов маркетинга, продаж и развития;
  • Разработаны конкретные количественные измеримые параметры, по которым можно производить оценку работы каждого специалиста.
  • Создана модель компетенции для сотрудников отделов маркетинга, развития и продаж;
  • Разработаны рекомендации по модели компенсации сотрудников отделов маркетинга и продаж;
  • Помощь в подборе специалистов требующихся компетенций в штат, размещение вакансии, проведение собеседования и тестового задания, контроль работы (по согласованию с Заказчиком).

После разработки маркетинговой стратегии и внедрения всех вышеперечисленных изменений, мы увидели результат в конкретных цифрах:

Диана Алтынбаева, специалист отдела развития AMTEC KAZAN:

Нестандартный подход к самому нестандартному и консервативному клиенту, как мы, доказывает профессионализм! Paper Planes — это команда фанатов маркетинга, которые на связи 24/7. Они открыли для нас самые свежие, привлекающие именно нашего клиента инструменты. Мы уже получили ощутимый результат, многие из поставленных целей достигнуты, намечаем новые, сотрудничая с Paper Planes!

Если вас заинтересовала методика разработки маркетинговой стратегии по системе SOSTAC, напишите нам о Вашем бизнесе и мы расскажем что надо изменить, чтобы вывести компанию на новый уровень: ibalahnin@gmail.com.

Источник: https://strikh.ru/blog/kak-my-razrabatyvaem-marketingovuyu-strategiyu/

Разработка маркетинговой стратегии предприятия: этапы и пример

Как разработать маркетинговую стратегию предприятия

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем про процесс разработки маркетинговой стратегии.

Сегодня вы узнаете:

  • Какие существуют виды маркетинговых стратегий;
  • Как разработать маркетинговую стратегию предприятия.

Мы уже писали большую развернутую статью про маркетинговые стратегии. Ниже мы кратко восстановим в памяти виды и сразу перейдем к разработке и примерам.

В зависимости от того, каким конкурентным преимуществом обладает компания, стратегии подразделяются на:

  • Стратегию дифференциации – предполагает выделение компании среди конкурентов за счет высокого качества или особых свойств продукта;
  • Стратегию лидерства по издержкам – позволяет компании устанавливать минимальную на рынке цену, благодаря меньшим издержкам на производство и реализацию продукции по сравнению с конкурентами. Минимизировать издержки можно в том случае, если вы имеете какое-либо объективное преимущество: экономичное оборудование, выгодное географическое положение, особую технологию производства и так далее;
  • Стратегию фокусирования на издержках – эта стратегия представляет собой стратегию лидерства по издержкам, но обращенную только к одному сегменту потребителей;
  • Стратегию фокусирования на дифференциации – эта стратегия представляет собой стратегию дифференциации, но обращенную только к одному сегменту потребителей.

Ценовые стратегии подразделяются на три вида:

  • Ценовое лидерство – минимальная на рынке цена;
  • Стратегия следования за конкурентом – среднерыночная цена;
  • Стратегия “снятия сливок” – самая высока цена на рынке.

Основные виды товарных стратегий:

  • Стратегия инновации – создание абсолютно нового для компании продукта;
  • Стратегия модификации – создание различных вариантов уже существующих продуктов;
  • Стратегия изъятия – прекращение производства/продажи продукта.

Основные виды стратегий распределения:

  • Эксклюзивное распределение – распределение продукта только через собственные каналы;
  • Селективное распределение – распределение продукта через узкоспециализированные каналы;
  • Интенсивное распределение – распределение через любые каналы

Стратегия продвижения зависит от того какие инструменты продвижения вы избрали для товара или компании.

Этапы разработки маркетинговой стратегии

Процесс разработки маркетинговой стратегии предприятия состоит из трех больших разделов – аналитического, практического и контроля за выполнением.

Аналитический этап

Разработка любой стратегии представляет собой последовательное совершение следующих действий:

  1. Общий анализ рынка. Здесь нужно определить границы рынка, емкость рынка, рыночный потенциал. Это позволит вам грамотно поставить цели стратегического планирования.
  2. Определение уровня конкуренции и выделение основных игроков рынка. Данный этап легко реализовать используя два инструмента: модель “5 сил конкуренции М. Портера” и “Карту позиционирования”.

Модель “5 сил конкуренции М.

Портера” представляет собой 5 блоков с описанием ключевых игроков рынка: конкуренты (количество, названия компаний, доли рынка, конкурентные преимущества и так далее); потребители (количество, наличие объединений, объем закупок и так далее); компании, производящие товары-заменители (количество, доли рынка, стоимость перехода потребителей на них); поставщики (их количество, возможность замены, объемы закупок и так далее); новые игроки (барьеры входа и выхода, ограничивающие и стимулирующие их появление факторы).

Каждому блоку исходя из описания, дается оценка уровня опасности. Будущая стратегия должна быть направлена на минимизацию этой опасности.

Карта позиционирования – отличный инструмент для поиска своей ниши на рынке и определения места компании среди конкурентов. Она представляет собой систему координат, количество осей которой зависит от количества параметров, по которым мы сравниваем себя и конкурентов.

Каждая ось состоит из десяти делений в положительную область и десяти делений в условно отрицательную область (в случае с картой позиционирования она не будет отрицательной).

Пример. Мы продаем шампунь от перхоти.

Параметры, по которым мы оцениваем свое положение на рынке будут следующими: цена (ось X, положительная область), густота (ось X, условно отрицательная область), удобство упаковки (ось Y, положительная область), эффективность (ось Y, условно отрицательная область). Оцениваем свой шампунь по каждому параметру по шкале от 1-низкий показатель, до 10 – самый высокий показатель и делаем соответствующие пометки на осях, то же самое проделываем с продуктами конкурентов.

Когда все точки будут проставлены, их необходимо соединить линией. В результате мы получим карту нашего продукта и продуктов конкурентов. По ней будет наглядно видно, по каким параметрам мы преуспеваем, а по каким отстаем. Это позволит нам определиться со стратегией конкурентного преимущества и стратегией позиционирования.

  1. Анализ потребителей, выделение целевой аудитории и целевых сегментов.
  2. Анализ внутреннего состояния компании, ее сильных и слабых сторон. Для этих целей проводим SWOT–анализ, в ходе которого оцениваем сильные и слабые возможности организации, возможности и угрозы.
  3. Анализ продуктового портфеля организации. На данном этапе нам необходимо определить место каждого продукта в продуктовом портфеле организации: долю в структуре прибыли, темпы роста, объем продаж, перспективность.
  4. Постановка маркетинговых целей организации. Именно цель определяет будущую маркетинговую стратегию предприятий. Проведем анализ двух целей и стратегий, которые применяются для их достижения.
Увеличение объема продажУвеличение прибыли
Стратегия дифференциацииФокусирование на дифференциации
Стратегия следования за конкурентом или стратегия ценового лидерстваСтратегия снятия сливок
Стратегия модификации или инновацииСтратегия изъятия нерентабельных продуктов

При этом необходимо поставить не одну цель, как в примере, а еще и проработать задачи, которые необходимо выполнить для ее реализации, а для этих задач подзадачи и так далее.

Этот процесс называется построением дерева целей. Например, цель: увеличение объема продаж; задачи: расширение ассортимента, привлечение новых потребителей, развитие системы распределения продукции; подзадачи: разработка новых вариаций продукта; поиск новых каналов сбыта, разработка программы продвижения и так далее.

Как вы можете заметить задачи и подзадачи уже содержат в себе определенную направленность маркетинговых стратегий.

На этом завершается аналитический раздел разработки маркетинговой стратегии, приступаем к разработке маркетингового плана.

Практический этап – разработка маркетингового плана предприятия

Вот мы и подошли к разработке сердца маркетинговой стратегии – маркетинговому плану. На этом этапе все силы сосредоточены на определение мер по улучшению позиций компании в долгосрочном периоде.

В рамках маркетингового плана предприятия необходимо проработать следующие элементы:

  • «Орудия» конкурентной борьбы. Выбираем те параметры продукта или компании, которые выгодно выделяют нас среди конкурентов. Разрабатываем план развития по каждому параметру. Определяем стратегию конкурентной борьбы;
  • План действий в каждом целевом сегменте. Для наиболее перспективных сегментов можно принять меры по расширению ассортимента, увеличению количества торговых точек, а на менее перспективных сегментах, наоборот, уменьшить свое влияние. Определяем стратегию развития каждого целевого сегмента;
  • Элементы комплекса маркетинга. Подводим итог и определяем действия по каждому элементу комплекса маркетинга, составляем календарный план, назначаем ответственных и определяем бюджет. Выбираем стратегию по каждому элементу комплекса маркетинга с учетом выбранных стратегий конкурентной борьбы и развития сегментов.

Контроль и анализ маркетинговой стратегии

Маркетинговая стратегия предприятия должна быть гибкой, чтобы реагировать на изменение внешней среды, действия конкурентов и поведение потребителей. Поэтому после того как вы приступили к реализации маркетинговой стратегии, необходимо проводить мероприятия по контролю ее исполнения.

Маркетинговый аудит – систематический анализ внешней и внутренней среды предприятия на предмет соответствия положения компании принятой маркетинговой стратегии с последующим принятием корректирующих действий.

При этом аналитическая работа происходит так же, как и при разработке маркетинговой стратегии предприятия. Наша цель – выявить изменения и скорректировать маркетинговую стратегию.

Пример маркетинговой стратегии предприятия

Мы опустим аналитический этап построения маркетинговой стратегии предприятия, чтобы вы смогли наглядно увидеть, как формируется стратегия по целям организации.

Например, мы печем пирожки с капустой и хотим их продавать. А как известно, продажи без маркетинга сегодня невозможны, поэтому мы приступаем к разработке маркетинговой стратегии. Немного о продукте: домашние пирожки, только натуральные ингредиенты, приготовлены по традиционному рецепту. Преимущества по издержкам не имеем.

Целевой сегмент: небольшие кафе.

Наша цель: обеспечение объема продаж на уровне 50 тысяч рублей в месяц.

Задачи: поиск и привлечение клиентов; поиск и выбор каналов распределения.

Подзадачи: разработка программы продвижения для каждого канала распределения и сегмента потребителей.

Стратегия конкурентной борьбы: наше конкурентное преимущество наш продукт. Делаем упор в позиционировании на его натуральности и традиционности, то есть качестве продукта. Кроме того, это не массовый продукт, поэтому мы выбираем стратегию фокусирования на дифференциации и развиваем наш продукт дальше (например, добавляем разные специи).

План действий в каждом целевом сегменте: расширяем свое присутствие в сегменте небольших кафе, расширяя ассортимент различными добавками и размерами пирожков. Можно выбрать стратегию модификаций и предложить еще и пироги с капустой по традиционному рецепту.

Элементы комплекса маркетинга: нам необходимо привлечь новых потребителей, для этого формируем программу продвижения, используя интернет-инструменты продвижения, направленные на целевой сегмент; стратегия распределения – эксклюзивная, будем распространять пирожки с помощью странички в социальной сети.

В плане ценовой стратегии у нас есть выбор между стратегией среднерыночной стратегии и стратегии «снятия сливок». Все будет зависеть от уникальности вашего продукта на конкретном географическом рынке. Например, в Америке пирожки с капустой по традиционному русскому рецепту будут уникальным продуктом и вы сможете установить высокую цену.

Источник: https://kakzarabativat.ru/marketing/razrabotka-marketingovoj-strategii-predpriyatiya/

4. Разработка стратегий маркетинга

Как разработать маркетинговую стратегию предприятия

Разработкамаркетинговой стратегии необходимадля обеспечения эффективности проводимыхмаркетинговых мероприятий. Разработкаи реализация стратегии маркетинга напотребительских рынках требует от любойкомпании гибкости, способности понимать,приспосабливаться и, в отдельных случаях,влиять на действия рыночных механизмовпри помощи специальных маркетинговыхметодов.

Большинствостратегических решений, которые принимаетлюбая компания, лежат в сфере маркетинга.

Создание нового бизнеса, слияние ипоглощение, освоение новой рыночнойниши, дилерская политика, сужение илирасширение продуктовой линейки, выборпоставщиков и партнеров – все эти имногие другие решения принимаются врамках маркетинговой стратегии. Отадекватности маркетинговой стратегиикомпании зависит успех бизнеса.

Маркетинговая стратегия обычно содержит:

  • долгосрочные планы компании на потребительских рынках;

  • анализ структуры рассматриваемых рынков;

  • прогноз тенденции развития рынка;

  • принципы ценообразования и конкурентные преимущества;

  • выбор и обоснование эффективного позиционирования компании на рынке

Разработка маркетинговой стратегии содержит следующие этапы:

  • анализ сильных и слабых сторон предприятия;

  • анализ возможностей рынка;

  • отраслевой анализ;

  • оценка рыночного потенциала;

  • анализ конкурентов;

  • изучение взаимоотношений с клиентами и партнерами;

  • анализ влияния внешней среды;

  • ревизия маркетинга;

  • маркетинговый аудит внутренней среды;

  • определение направлений совершенствования старой и разработки новой продукции;

  • разработка плана маркетинга;

  • мониторинг и контроль маркетинговых мероприятий.

Рыночнаяситуация не постоянна, своевременныедействия конкурентов могут резкоизменить позицию и значимость компаниина рынке. Поэтому необходимы своевременныедействия и сильный маркетинг.

Маркетинговаястратегия – это не только то, чтопонадобится вам завтра, когда вы станетееще сильнее, но это и то, что нужно вамуже сегодня.

Маркетинговая стратегия- необходимый этап подготовки и реализациилюбого бизнес-плана.

Маркетинговаястратегия позволяет ответить на этижизненно важные вопросы и получитьруководству компании эффективный планразвития.

Разработка маркетинговой стратегии позволит предприятию:

  • значительно расширить клиентскую базу и увеличить объем продаж;

  • повысить конкурентоспособность продукции/услуг;

  • наладить регулярный механизм модификации существующих и разработки новых продуктов;

  • создать инструмент массового привлечения клиентов;

  • выработать эффективную ценовую и продуктовую политику;

  • создать механизм контроля маркетинговых мероприятий;

  • повысить качество обслуживания клиентов.

6. Затраты на маркетинговую деятельность и бюджет маркетинга

Бюджет маркетинга —финансовый план маркетинга, системапоказателей, раздел плана маркетингапредприятия, в котором в детализированнойформе (по элементам комплекса маркетингаили по мероприятиям маркетинга) приведенывеличины затрат, доходов и прибыли от(для) осуществления маркетинговойдеятельности фирмы. Планирование бюджетамаркетинга может основываться на целевойприбыли или исходя из оптимизацииприбыли. Существуют несколькораспространенных методов формированиябюджета маркетинга:

1. Метод формирования бюджета”от возможностей”.

В этом случае менеджер помаркетингу отправляется к руководствуи спрашивает, сколько можно запланироватьна рекламу. А потом успокаивает шефа”постараемся уложиться”.

Методвстречается в основном среди фирм,ориентированных на производство, а немаркетинг.

Ведёт к выделению на рекламупроизвольных сумм, часто выражается в”остаточный метод” финансирования,ставит маркетинговую деятельность вущербное положение.

2. Метод фиксированногопроцента. Метод основан на отчисленииопределённой доли от прошлогодней илиожидаемой суммы продаж. Метод прост, нонаименее логичен, т.к. ставит рекламу(одну из причин) в положение зависимостиот успехов продаж (следствия).

Присокращении объема продаж приводит ксокращению затрат на маркетинг, хотянеобходимым может быть обратноесоотношение.

И самое главное, если бюджетсоставлен таким образом, в нём неучитываются ни освоение новых рынков,новых целевых групп, ни конкуренты,которые только начали свою деятельностьи ещё не успели оказать влияния на объемреализации предприятия.

3. Метод соответствияконкуренту.

Предполагает, что дляосвоения доли на рынке, равной доликонкурента, необходимо выделить объемысредств на маркетинг, равные бюджетуконкурента, а завоеванная доля рынкабудет прямо пропорциональна затратамна маркетинг.

Может быть обоснован придопущении, что у конкурентов есть опыти знания, они знают, что делают, но этоглупо. Не учитывает, что зависимостьмежду объемом рекламных затрат и долейна рынке не является линейной. 4.

Методмаксимальных расходов.

Утверждает, что на маркетингнадо расходовать как можно большесредств. Не учитывает, что от затрат дорезультата существует значительныйвременной промежуток. Может привестик серьезным финансовым затруднениям.

Итак, экономическая эффективностьмаркетинговой деятельности – относительныймногообразный (по всем этапам процессамаркетинга) результат, отвечающийконечным и промежуточным целямосуществления маркетинговой деятельности.

Кроме того, экономическая эффективностьмаркетинговых мероприятий отношениерезультата (эффекта) от проведениямаркетинговых мероприятий ко всейсовокупности затрат, необходимых дляих осуществления.

Показателями эффективностирасходования средств на маркетинг могутбыть: – отношение расходов на маркетинговуюдеятельность к объему продаж; – количествои объем продаж непосредственно порекламным акциям; – изменение популярноститоваров фирмы в результате рекламнойдеятельности; – прибыль, приходящаясяна одного работника отдела маркетинга.В задачу маркетингового контроля входиттакже тщательный анализ рекламаций ивозврата проданного товара, выявлениепричин и разработка мероприятий,исключающих повторение подобных случаев.Важнейшей задачей повышения эффективностимаркетинга является обучение специалистовфирмы методам оценки финансовыхпоследствий принимаемых ими решений.

Отправной точкой в дляразработки бюджета маркетинга являютсяпринятые цели и задачи предприятия, атакже разработанные маркетинговыемероприятия и программа действий.

Разработка и согласованиебюджета состоит из двух этапов:

1. Руководители подразделенийи ведущие специалисты фирмы определяютсвои потребности в финансировании дляреализации поставленных целей. Этиданные собираются и передаются дирекциипредприятия.

2. Дирекция фирмы и руководительпредприятия анализируют бюджет, оцениваютсовместимость конкретных целей и средствс широкими целями фирмы, дают своирекомендации и замечания.

Бюджет маркетинга может составлятьсяв разбивке по отдельным функциональнымрасходам, по товарам, методам реализации,торговым территориям, каналам сбыта,торговому персоналу, потребителям, илипо другой маркетинговой классификации.

Заключение

Сохранение лидирующих позиций в условияхизменчивого рынка требует от компаниидостаточной подвижности. Существующийассортимент продукции дополняется,география деятельности — расширяется.Успешная маркетинговая деятельность,профессионализм и квалификация работниковпозволяют добиваться все новых и новыхуспехов.

Формула та же самая, что и в любой странемира: знать своего потребителя, знать,что он хочет и предоставить ему именноэто, причем быстрее, чем конкуренты ипо выгодной цене. Основной секрет не втом, чтобы знать эту формулу. Основнойсекрет в том, чтобы всю эту идеологиюреализовать на практике.

Источник: https://StudFiles.net/preview/1476385/page:11/

ПравоПорядок
Добавить комментарий